Digitalisierung von Geschäftsprozessen: Der Fall Grain Noir – nicht nur einen Shop hinzuf…

Wenn sich ein Markt wandelt, ist die erste Versuchung oft, nach einem Werkzeug zu suchen: eine neue Website, ein Zahlungsmodul, Werbung oder eine modernere Plattform. Doch in einem kleinen Unternehmen ist das eigentliche Thema selten das Werkzeug allein.

Das eigentliche Thema ist der Fluss. Und was dieser Fluss Tag für Tag aus dem Kern des Handwerks herausnimmt.

Bei Grain Noir, einem Schweizer Rösterei-Handwerksbetrieb in La Sarraz, machte diese Realität während der Covid-Zeit sehr konkret. Die Restaurants schlossen, Unternehmen leerten ihre Cafeterien, und die Einkaufsgewohnheiten verlagerten sich in die eigenen vier Wände. Für ein KMU, das gleichzeitig an Gastronomen, Händler, Unternehmen und Privatpersonen verkaufte, war der Online-Verkauf nicht mehr nur ein Sekundärkanal. Er wurde zu einem notwendigen Weg.

Dieser Fall ist keine universelle Rezeptur. Er zeigt vielmehr eine Herangehensweise an die digitale Transformation: Nicht mit der Schaufensterfront beginnen, sondern mit der realen Arbeit, die sich hinter jeder Bestellung verbirgt.

Das Problem war nicht nur kommerzieller Natur

Vor der Transformation kamen Bestellungen über mehrere Kanäle ein: Telefon, E-Mail, eine alte E-Commerce-Seite, gewohnte Geschäftskunden, die direkt anriefen, und Privatpersonen, die gerade erst begannen, online zu kaufen.

Auf dem Papier konnte diese Mischung funktionieren. In der Realität löste jede Bestellung eine Reihe manueller Schritte aus:

• Prüfen oder Anlegen des Kunden;
• Eingabe der Bestellung;
• Produktion oder Vorbereitung des Kaffees;
• Erstellung der Rechnung;
• Drucken oder Versenden der Dokumente;
• Belegung eines bereits begrenzten Lagerraums;
• Vorbereiten des Pakets;
• Verwaltung von Etiketten und Versanddienstleistern;
• Verfolgung der Zahlung oder Rechnung.

Eine Bestellung war also nicht nur ein Verkauf. Sie war eine kleine administrative, logistische und kommerzielle Kette.

Solange das Volumen moderat blieb, konnte diese Organisation durch den Einsatz des Personals aufrechterhalten werden. Doch wenn der Online-Kanal an Gewicht gewinnt, werden die Reibungspunkte sichtbar: Doppelteingaben, Fehlerrisiken, langsame Lieferzeiten, fehlende strukturierte Kundenhistorien und Schwierigkeiten bei der Anwendung unterschiedlicher Preise für verschiedene Segmente.

Es gibt auch einen subtileren, aber entscheidenden Effekt: In einem kleinen Unternehmen nehmen diese Aufgaben schließlich Platz im eigentlichen Handwerk ein. Der Röster muss rösten, Rezepte verfolgen, Qualität garantieren und sein Produkt zum Leben erwecken. Wenn Lagerung, Picking, Verpacken und administrative Nachbearbeitungen zu viel Energie absorbieren, wird der reale Wert des Unternehmens durch seine eigene Funktionsweise ausgehöhlt.

Die Digitalisierung eines Geschäftsprozesses beginnt oft damit, zu akzeptieren, dass das Problem nicht der Bildschirm ist, sondern das, was er den Menschen im Hintergrund immer noch zur manuellen Ausführung zwingt.

Werkzeuge vernetzen statt sie zu stapeln

Die Antwort bestand also nicht einfach darin, „eine Website neu zu machen“. Die Seite musste zu einem Bestellmotor werden, der mit dem Rest des Unternehmens kommunizieren kann.

Die Entscheidung fiel auf eine Architektur, bei der PrestaShop den E-Commerce-Teil übernahm und Bexio das ERP, die Fakturierung und die Buchhaltung verwaltete. Die Herausforderung bestand darin, diese Bausteine zu vernetzen, um zu verhindern, dass jede Bestellung neu eingegeben, kopiert oder erneut bearbeitet werden muss.

Diese Verbindung ermöglichte es, mehrere Dimensionen gleichzeitig zu strukturieren:

• Online-Bestellungen;
• Kundensegmente;
• Preise nach Segmenten;
• Zahlungsmittel;
• Rechnungen und Bestätigungen;
• Daten für das kommerzielle Follow-up.

Für Privatpersonen bedeutete dies, einfacher bestellen und bezahlen zu können. Für Geschäftskunden bedeutete es, spezifische Konditionen beizubehalten. Und für das Team von Grain Noir bedeutete es, eine klarere Sicht darauf zu erhalten, was verkauft wird, an wen, in welchem Rhythmus und über welchen Kanal.

Die Nuance ist wichtig: Eine gute digitale Transformation zwingt nicht alle Kunden dazu, ihre Gewohnheiten zu ändern. In diesem Fall musste das Team auch die Möglichkeit haben, eine Bestellung per Telefon für einen Geschäftskunden mit dessen Tarifen und Konditionen aufzunehmen. Das Telefon blieb ein realer Nutzungsweg. Das Tool musste ihn integrieren, nicht verleugnen.

Logistik ist Teil des Digitalen

In vielen E-Commerce-Projekten endet die Überlegung in dem Moment, in dem der Kunde auf „In den Warenkorb“ klickt. Für ein Unternehmen, das ein physisches Produkt verkauft, beginnt dort jedoch ein anderer Teil des Projekts.

Ein Kaffee muss produziert, verpackt, gelagert, vorbereitet und geliefert werden. Im Fall von Grain Noir war diese Realität noch sensibler: Die Frische des Kaffees hängt von der Zeit nach der Röstung, der Entgasung, der Lagerung und dem Produktionsrhythmus ab.

Die Transformation betraf daher auch die Logistik und den Bestand. Ein Teil des Bestands wurde bei Planzer ausgelagert, mit einer einfachen Logik: Reduzierung der Flächenbelegung in einer kleinen Rösterei, die nicht genug Platz hatte, um das Wachstum aufzunehmen, während gleichzeitig Picking, Verpacken und Versand an ein Unternehmen ausgelagert wurden, für das dies genau das Kerngeschäft ist.

Diese Entscheidung war nicht nur praktisch. Sie war ein Transfer von Kompetenzen. Anstatt eine handwerkliche KMU dazu zu bringen, zusätzlich zu einem Mini-Logistikzentrum zu werden, organisierte das Projekt die Beziehung zwischen den Bestellungen, dem ausgelagerten Bestand und dem Partner, der in der Lage ist, die Pakete im richtigen Rhythmus vorzubereiten und zu verteilen.

Die Bestellungen des Tages konnten gebündelt, in einem nutzbaren Format übermittelt, am nächsten Tag vorbereitet und schneller geliefert werden. Die Lagerbestandsgrenzen ermöglichten zudem eine bessere Planung der Nachbestellungen: Wenn der Bestand sank, konnte Grain Noir eine angepasste Produktion anstoßen, anstatt nur unter Zeitdruck zu arbeiten.

Dieser Punkt verändert vieles. Das Digitale ist nicht mehr nur die vom Kunden sichtbare Website. Es wird zu einem System, das die Arbeit der Personen vorbereitet, die die Pakete handhaben, die Bestände überwachen und die Lieferung sicherstellen.

Das Ziel war nicht, dem Handwerker die Kontrolle zu entziehen. Im Gegenteil: Indem ein Teil des administrativen, räumlichen und logistischen Lärms aus dem Alltag entfernt wurde, konnte sich das Unternehmen stärker auf sein Kernhandwerk konzentrieren – die Röstung.

In einem KMU sollte die digitale Transformation keine parasitären Tätigkeiten hinzufügen. Sie sollte den Kern des Handwerks befreien.

Besser produzieren, nicht nur mehr verkaufen

Hinter den Verkäufen stellte sich eine weitere Frage: Wie produziert man zum richtigen Zeitpunkt?

In einer sehr angespannten Organisation folgt die Produktion oft kurzfristig auf die Bestellungen. Dies kann eine gewisse Frische bewahren, führt aber auch zu Unterbrechungen, kleinen Losen, häufigen Änderungen, Druck auf die Werkstatt und Schwierigkeiten bei der Planung.

Die Analyse der Verkäufe ermöglichte es, die gefragtesten Kaffees, die Bestellrhythmen, die wahrscheinlichen Volumina und den Bedarf an Nachbestellungen besser zu verstehen. Das Unternehmen konnte dann bestimmte Kaffees in konsistenteren Mengen produzieren, ohne die Qualitätsanforderungen zu vernachlässigen.

Dieser Schritt steht im Zentrum des Projekts: Daten dienen nicht nur dem Reporting. Sie dienen dazu, die Arbeit neu zu organisieren.

Heute präsentiert Grain Noir 7 Arabica Pure Origine Kaffees und gibt öffentlich 6’000’000 getrunkene Tassen sowie 50 Tonnen geröstete Kaffeebohnen pro Jahr in der Schweiz bekannt. Diese Zahlen verdeutlichen die Dimension: Man befindet sich nicht mehr in einem einfachen Online-Shop, sondern in einem System, in dem Produktion, Bestellung, Bestand, Lieferung und Kundenbeziehung gemeinsam voranschreiten müssen.

Was der Kunde sieht, was das Unternehmen absorbiert

Auf Kundenseite übersetzt sich die Transformation in einfache Merkmale: ein lesbarer Katalog, Verpackungen in 500 g oder 1 kg, verschiedene Zahlungsmittel, ein Bestandsstatus und das Versprechen einer schnellen Lieferung.

Auf einer Produktseite wie dem Brésil Santos Black Diamond sieht man beispielsweise einen klassischen Online-Kauf: Preis, Bestand, Menge, In den Warenkorb, Versand innerhalb von 24 Stunden, sobald der Kaffee verfügbar ist.

Doch diese scheinbare Einfachheit basiert auf einer unsichtbaren Kette. Damit der Kaufbutton glaubwürdig ist, müssen die Bestandsinformationen nutzbar sein, die Bestellung übermittelt werden, die Rechnung korrekt versendet werden, das Paket vorbereitet werden, die Lieferung erfolgen und der Kunde ein Produkt erhalten, das dem Versprechen entspricht.

Hier spielt sich oft die digitale Transformation eines KMU ab: in der Differenz zwischen dem, was der Kunde in einer Sekunde sieht, und dem, was das Unternehmen jeden Tag zuverlässig bereitstellen muss.

Die Ergebnisse als Größenordnungen lesen

Gemäß den Projektdaten machte der Online-Verkauf zu Beginn einen Minderheitsanteil aus, etwa 8 bis 10 %. Während der Umstellungsphase konnte dieser auf etwa 60 % ansteigen.

Die Lieferzeit wurde massiv verkürzt: Man wechselte von einem Prozess, der mehrere Tage dauern konnte, zu einer Organisation, die in der Lage ist, die Bestellungen des Tages zu bearbeiten und eine Lieferung bereits am nächsten Tag anzustreben.

Diese Zahlen müssen als Größenordnungen aus der praktischen Erfahrung gelesen werden, aber sie sagen das Wesentliche aus: Das Projekt beschränkte sich nicht auf die Verbesserung einer Schnittstelle. Es ermöglichte es, einen Anstieg der Nachfrage abzufangen, ohne die administrative Belastung proportional zu erhöhen.

Eine Methode statt eines Modells

Was diesen Fall für andere Unternehmen interessant macht, ist nicht die exakte Wahl der Werkzeuge. Ein anderes KMU hätte eine andere Plattform, ein anderes ERP oder einen anderen Logistikpartner wählen können.

Die Methode hingegen bleibt übertragbar:

• ausgehend von realen Bestellungen, nicht von der Illusion eines idealen Prozesses;
• Kartierung der unsichtbaren Aufgaben;
• Unterscheidung zwischen dem, was menschlich bleiben muss, und dem, was automatisiert werden kann;
• Unterscheidung zwischen dem, was intern bleiben muss, und dem, was an einen Spezialisten delegiert werden kann;
• Vernetzung der Werkzeuge, um Doppeleingaben zu vermeiden;
• Erhalt nützlicher Gewohnheiten von Geschäftskunden;
• Nutzung von Verkaufsdaten für eine bessere Produktion, Lagerhaltung und Lieferung.

Eine erfolgreiche digitale Transformation ist nicht zwangsläufig diejenige, die alles ersetzt. Es ist oft diejenige, die das Unternehmen für sich selbst lesbarer macht, indem sie hilft zu verstehen, wo sein wahrer Wert liegt.

Im Fall von Grain Noir hat das Projekt E-Commerce, Fakturierung, Zahlung, Kundenkenntnis, ausgelagerten Bestand, Logistik und Produktion miteinander verknüpft. Es hat zudem eine einfache Sache gezeigt: Wenn sich der Markt schnell bewegt, ist die beste Antwort nicht immer, eine weitere digitale Schicht hinzuzufügen. Es geht darum, das zu automatisieren oder zu delegieren, was das Unternehmen von seinem Kerngeschäft entfernt, um den Arbeitsfluss wieder sauberer fließen zu lassen.